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Las empresas familiares: Entre el afecto familiar y el crecimiento empresarial

En el Ecuador el 77% de sus más grandes empresas, son empresas familiares. Y si se contabiliza con las PYMES, este porcentaje sube hasta el 95%. El desarrollo de una empresa familiar, se da normalmente en tres etapas.

En la primera etapa, el fundador dedica mucho tiempo a su empresa, aún a costa de su familia. Por tanto, es la familia la que más sufre en esta epata, con la consecuente desatención de hijos e incluso del matrimonio. Esto puede agravarse aún más, cuando es la esposa la que también se dedica por entero al negocio.

En una segunda etapa de la empresa familiar, son los hijos quienes se integran a la misma, muchas veces, ya profesionalizados. Sin embargo, en esta etapa choca la visión de los hijos -que quieren innovar- frente a la de sus padres, que quieren llevar el negocio “como ellos lo han hecho toda la vida”. En esta etapa hay una carga emocional en la relación padre-hijos e hijos entre sí mismos, que debe ser atendida y canalizada correctamente.

La tercera etapa es conocida como la era de los primos o “consorcio de primos”. En esta se hace más evidente la lucha de poder para controlar la empresa. Todos quieren ser jefes o directivos, dependiendo de la mayor o menor importancia de la empresa. Al mismo tiempo, los cargos y posiciones directivas no están disponibles para dar espacio a todos. Hay quienes quieren salir, otros necesitan liquidez inmediata; y se dan los pasos -por varias razones- para que la empresa vaya quedando en menos manos, poder y control.

Dentro de estas generaciones es fundamental el paso de la primera a la segunda generación. Por lo general, cuando hay el paso de padres a hermanos, se comete el error de no renovar la estrategia de la empresa, adoptar una organización horizontal para evitar “peleas entre hermanos”; y no dar una correcta división del trabajo conforme a capacidades y competencias personales.

En este sentido, el cambio de estrategia permite tomar lo mejor del fundador; y adaptar su visión con elementos generalmente más innovadores que aportan los hijos. Para eso es fundamental trabajar en equipo; y tener la apertura para adoptar las innovaciones necesarias.

La estructura horizontal, es otro error común. Definitivamente, debe nombrarse un líder, que encabece y lleve a cabo la ejecución de los grandes objetivos estratégicos planteados. Si se espera que todos hagan todo, la empresa se paralizará e inmovilizará.

Además, es fundamental dividir las competencias a las personas conforme a sus capacidades y aptitudes; y no, porque simplemente son parte de la familia y hay que hacerle un espacio en la empresa. Se requiere exigencia y sensatez al respecto.

Equilibrar y conjugar los grandes afectos y sentimientos, con la demanda de profesionalizar, innovar y competir, sin duda, son los grandes retos para el surgimiento y continuo crecimiento de la empresa familiar.

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